Аннотация: Корпоративная культура в компании складывается независимо от того, управляют ею целенаправленно или нет, при этом она значимо влияет на результаты деятельности любой организации. Приступая к решению задачи управления корпоративной культурой, необходимо начинать с диагностики ее текущего состояния. В статье описан опыт применения модели Д. Денисона для измерения различных характеристик корпоративной культуры, приведены примеры полученных результатов на примере проведенного эмпирического исследования.
Ключевые слова: корпоративная культура, управление корпоративной культурой, модель Д. Денисона, организационная диагностика.
Все чаще при принятии решений о создании или развитии бизнеса, собственники и менеджеры изучают различные формы управления, в том числе и такие темы, как управление людьми и формирование корпоративной культуры, в которой сотрудники могут раскрывать свой потенциал и быть более эффективными, обеспечивая, тем самым более быстрый рост экономических показателей бизнеса.
В условиях высокой конкуренции за интеллектуальные ресурсы привлекательная и сильная корпоративная культура часто становится решающим фактором, при выборе сотрудником работодателя. К примеру, опрос, проведенный компанией Deloitte в 2018 году среди 12 тыс. респондентов, показал, что при выборе компании 57% опрошенных считают, что корпоративная культура и атмосфера в офисе более важны, чем размер заработной платы [13]. Поэтому создавая и развивая бизнес, владельцам также важно планировать создание и развитие сильной корпоративной культуры, чтобы привлекать лучших сотрудников на рынке труда.
Корпоративная культура развивается в процессе деятельности компании и оказывает влияние на результаты работы организации. Корпоративная культура существует независимо от того, занимается ли менеджмент компании формированием и развитием корпоративной культуры. Культура каждой компании уникальна и зависит от многих факторов: отрасли, размера компании, срока существования компании.
Оказывая влияние на все значимые сферы деятельности компании, корпоративная культура регулирует деятельность сотрудников, формирует чувство приверженности компании и в результате повышает качество производимой продукции и конкурентоспособность предприятия [4, с. 59].
Теоретиками и практиками менеджмента уже доказано, что корпоративная культура влияет на результаты деятельности компании [15], тем не менее в России целенаправленное управление корпоративной культурой недостаточно развито, так как сложно измерить возврат инвестиций, вложенных в развитие корпоративной культуры, а также долю влияния корпоративной культуры на коммерческие показатели компании. Поэтому есть необходимость в создании методов для измерения и улучшения культуры компании, чтобы целенаправленно управлять корпоративной культурой в процессе развития организации.
Чтобы понять элементы, которые определяют корпоративную культуру компании и ее значимые характеристики, изначально важно изучить историю развития и идентификации корпоративной культуры. Единое понимание и идентификация корпоративной культуры, позволит ограничить область научного исследования и определить наиболее подходящий метод.
Управление корпоративной культурой больше развито в США и западноевропейских странах, там проводятся различные исследования, измеряется влияние корпоративной культуры на бизнес-показатели компаний. В России компании так же изучают международные практики и создают внутренние стандарты, проводят мероприятия для формирования лояльности и приверженности сотрудников, стараются внедрять практики управления корпоративной культурой, но в России все еще недостаточно собственных исследовательских данных по культуре, а те разработки, которые применяются, в основном базируются на данных зарубежных авторов.
Исследуя корпоративную культуру, важно сформулировать единое понимание этого термина. Понятие «корпоративная культура» и различные ее модели мы находим в работах таких исследователей, как К. Камерон, Р. Куин, Д. Денисон, Дж. Зонненфельд, Р. Барретт, Д. Бека, С. А. Шапиро, Э. Шейн, Т.О. Соломанидина и других исследователей. Слово «корпоративный» пришло к нам из латыни, «corporatio» означает «объединение».
Авторы по-разному определяют термин «корпоративная культура», поэтому сложно формулировать одно емкое определение, тем не менее, из них можно выделить общие характеристики корпоративной культуры:
- корпоративная культура – это система;
- корпоративная культура включает в себя ценности, идеологию, стиль лидерства, правила и нормы поведения;
- корпоративная культура принимается и разделяется большинством сотрудников.
Авторы сходятся на том, что корпоративная культура складывается из отдельных элементов в уникальную систему, которая отличает одну компанию от другой, поэтому ее можно разложить на отдельные взаимосвязанные элементы и их измерить. Корпоративная культура влияет как на отношения внутри компании – сотрудниками и между собой, так и во вне - с клиентами, инвесторами, партнерами, а значит, и влияет на результаты деятельности организации на различных этапах ее развития.
В результате сравнения и обобщения определений разных авторов было сформулировано следующее определение: корпоративная культура - это система ценностей, норм, правил и убеждений, определяющих поведение большинства сотрудников компании, и позволяющих идентифицировать компанию как во внешней, так и во внутренней среде.
В целях исследования корпоративной культуры также разработаны различные модели, но в них не учитывается вся совокупность экономических показателей деятельности компании, такие как рентабельность, рыночная доля, объем продаж, удовлетворенность сотрудников и клиентов, запуск новых продуктов. Мы выявили только одну модель, учитывающую все перечисленные показатели, это модель Д. Денисона. Впервые он описал ее в 1990 году в своей книге «Corporate culture and organizational effectiveness» [11]. Д. Денисон рассматривает корпоративную культуру в двух измерениях: гибкость – стабильность по отношению к внешней среде и внутренний фокус по отношению к действиям, которые компания предпринимает.
Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов (смотрите Рисунок 1). Середину модели составляют основополагающие верования и ожидания (представления). Это глубинные уровни культуры, составляющие уникальную основу поведения в каждой компании, и они трудны для количественного измерения, но их можно измерить качественными методами исследования. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры: миссия, способность к адаптации, вовлеченность и согласованность, именно эти составляющие, согласно исследованиям, влияют на эффективность компании. Эти четыре сектора-характеристики разделяются еще на три индикатора. Таким образом, в модели Д. Денисона оценивается 12 индикаторов корпоративной культуры.
Рис. 1. Модель Д. Денисона
Миссия – это стабильность по отношению ко внешней среде и внешний фокус по отношению к действиям компании - определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития. Индикаторы сектора: стратегическое направление и намерение, цели и задачи, видение. Компании, у которых данный сектор высоко развит, имеют четкое понимание о своих стратегических целях, которые коррелируют с видением будущего компании. Если меняется миссия компании, то меняются остальные характеристики корпоративной культуры.
Согласованность – это стабильность, по отношению ко внешней среде и внутренний фокус по отношению к действиям компании. Согласованность - основа сильной по базовым ценностям корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации. В эффективных компаниях менеджмент и сотрудники умеют договариваться и достигают согласия, руководствуясь ценностями, даже при разных точках зрения. Индикаторы сектора согласованность: координация и интеграция, способность к консенсусу, вовлеченность и ценности.
Вовлеченность – это гибкость, по отношению ко внешней среде и внутренний фокус, по отношению к действиям компании. Вовлеченность - развитие способностей, чувства приверженности и ответственности сотрудников. Высокий индекс вовлеченности может говорить о том, что у сотрудников компании есть все необходимые полномочия, они могут работать в команде и постоянно занимаются развитием своих компетенций и навыков. Они привержены компании, понимают свой вклад в выполнении задач компании. Индикаторы сектора вовлеченность: предоставление полномочий сотрудникам, ориентация на работу в команде, возможность развития.
Способность к адаптации – это гибкость, по отношению ко внешней среде и внешний фокус, по отношению к действиям компании. Способность к адаптации трансформирует запросы бизнес-среды в действия. Способность к адаптации направлена на внешний фокус. Эффективные компании, которые занимаются выводом новых продуктов на рынок, обладают высокой степенью адаптивности, потому что прислушиваются к клиентам, могут рисковать, постоянно работают в условиях изменений, накапливая и используя свой опыт и повышая свой командный потенциал. Индикаторы сектора способность к адаптации: способность к изменениям, внимание к клиентам, обучаемость организации.
Каждая характеристика связана с определенными показателями эффективности, например, показатель рентабельности больше всего связан с такими индикаторами, как стратегическое направление и намерение, способность к консенсусу и видение, рост продаж со стратегическим направлением и намерением, видением и способностью к изменениям. Если компания хочет нарастить свою долю на рынке, то стоит больше посмотреть на сектора - стратегическое направление и намерение, цели и задачи и возможности развития. Более подробное описание того, какие культурные индексы связаны с каким ключевым бизнес-показателем приведено в Таблице 1.
Таблица 1. Связь ключевых бизнес-показателей с индексами культуры по модели Д. Денисона
|
Бизнес-показатель
|
Гибкость – Стабильность
|
Внутренний – Внешний
|
Культурный индекс 1
|
Культурный индекс 2
|
Культурный индекс 3
|
|
Рентабельность
|
Стабильность
|
Внутренний
|
Стратегическое направление и намерение
|
Способность к консенсусу
|
Видение
|
|
Рост продаж
|
Гибкость
|
Внешний
|
Стратегическое направление и намерение
|
Видение
|
Способность к изменениям
|
|
Рыночная доля
|
Гибкость
|
Внешний
|
Стратегическое направление и намерение
|
Цели и задачи
|
Возможности развития
|
|
Удовлетворенность покупателей
|
Гибкость
|
Внешний
|
Внимание к клиентам
|
Координация и интеграция
|
Предоставление полномочий
|
|
Удовлетворенность сотрудников
|
Стабильность
|
Внутренний
|
Предоставление полномочий
|
Возможности развития
|
Вовлеченность в ценности
|
|
Инновации
|
Гибкость
|
Внешний
|
Внимание к клиентам
|
Обучаемость организации
|
Способность к изменениям
|
Анализ и интерпретация полученных данных, позволяет менеджменту компании диагностировать и выявить преимущества и зоны для развития корпоративной культуры, понять отношение сотрудников, оценить степень соответствия уровней развития корпоративной культуры и стратегических целей компании, и, в зависимости от стратегии, используя модель Д. Денисона, можно составить оптимальный профиль корпоративной культуры компании, чтобы сфокусироваться на тех аспектах, которые непосредственно влияют на эффективность компании.
Модель Д. Денисона, по мнению пользователей, является простой в восприятии, наглядной, предоставляющей необходимое количество данных. Она является в достаточной степени универсальной, и ее можно использовать совершенно в разных отраслях и компаниях для диагностики корпоративной культуры. К тому же применение модели Д. Денисона не зависит от исходного состояния корпоративной культуры, поэтому может применяться на различных стадиях развития компании, начиная с этапа становления и роста.
Чаще всего исследования, согласно данной модели, используют американские и европейские компании, меньше в России, но это предположительно из-за того, что в российском бизнесе данная диагностика проводится достаточно редко. Сама анкета переведена на более чем 20 языков, апробирована и используется в более чем в 30 странах с различными национальными и культурными особенностями [3].
Недостатком модели можно считать то, что она не учитывает национальные особенности тех стран, в которых используется, и их влияние на бизнес и модели поведения сотрудников.
В рамках подготовки выпускной квалификационной работы на магистерской программе «Образовательное предпринимательство», которая реализуется Школой проектирования и образовательного предпринимательства МГПУ, было проведено исследование корпоративной культуры компании ООО «Газпромбанк Автолизинг», которая является лидером на рынке автолизинга в России.
Цель исследования – определить текущий уровень развития корпоративной культуры, чтобы выявить ограничения, которые не позволяют обеспечивать рост бизнес-показателей по количеству и сумме продаж на одного сотрудника и удовлетворённости клиентов в соответствии с ростом численности сотрудников.
Для достижения поставленной цели необходимо было получить эмпирические данные, которые собирались методом анкетирования, проанализировать элементы корпоративной культуры на разных уровнях и сравнить их с полученными результатами.
Критериями выбора метода анкетирования выступили следующие параметры:
- анонимность, которая положительно влияет на степень откровенности респондентов;
- оперативность получения данных;
- возможность массово провести исследование;
- возможность провести исследование в электронном формате и удаленно;
- отсутствие влияния на опрашиваемых.
Тем не менее, у метода анкетирования есть свои ограничения, которые важно учитывать при подготовке и проведении исследования:
- нет возможности вмешиваться, контролировать и регулировать процесс заполнения;
- различное понимание респондентами вопросов;
- высокий риск социально-ожидаемых ответов;
- высокий риск незаполнения анкеты;
- высокая вероятность низкого качества заполнения анкеты.
Чтобы минимизировать влияние ограничений можно предпринять следующее:
- перед анкетированием провести общую встречу для тех, кого необходимо опрашивать и рассказать о важности прохождения исследования;
- составить мини-инструкцию каким образом необходимо подходить анкетирование;
- провести «пилотное» анкетирование, чтобы исключить разную трактовку вопросов.
Для более глубокого и детального анализа корпоративной культуры и понимания ее влияния на эффективность сотрудников, мы использовали модель Д. Денисона и его анкету, которую дополнили двумя вопросами, измеряющими удовлетворенность сотрудников по методике eNPS. Дополнительно мы так же воспользовались сравнительно-сопоставительным методом, чтобы сопоставить полученные результаты с текущими декларируемыми характеристиками корпоративной культуры и бизнес-показателями компании.
Исследование проводилось в несколько этапов:
- Составление онлайн-анкеты для проведения исследования, вариант бумажной формы представлен в приложении.
- Сбор данных о компании и проведение анкетирования.
- Проведение анализа данных и их интерпретация.
- Составление отчета по итогу проведенного исследования.
- Разработка предложений по управлению корпоративной культурой.
Анкета состоит из четырех блоков по таким характеристикам, как вовлеченность, согласованность, способность к адаптации и миссия. Каждый блок разделен на три подблока, в каждом подблоке по 4 утверждения. Всего в анкете содержится 48 утверждений. Каждое утверждение предлагается оценить по Шкале Лайкерта от 1 до 5 по степени соответствия текущей корпоративной культуре, где 1 – не соответствует, а 5 – полностью соответствует. Использовалась печатная форма анкеты, но также анкетирование можно проводить через онлайн-опросники, такие как Google Forms, Testograf, anketolog и другие. Важно также в анкету добавить блок социально-демографических характеристик респондентов, чтобы в дальнейшем сравнивать целевые группы. Среднее время на прохождение анкеты около 15 минут. Важно гарантировать респондентам анонимность, что позволит повысить качество ответов. Онлайн-форма анкетирования позволяет в короткие сроки охватить большое количество респондентов, особенно когда в компании широко развита региональная сеть, упростить анализ данных.
Дополнительно анкета была расширена на 2 вопроса, которые замеряют уровень лояльности сотрудников по методике eNPS:
С какой вероятностью Вы порекомендуете работу в компании своим друзьям и/или знакомым? – отметьте вариант (1 – крайне не рекомендую, 10 – порекомендую с удовольствием).
Результаты ответов распределяются по трем категориям: 9-10 баллов ставят Promoters или Сторонники, 7-8 баллов отмечают Passively Satisfied или Нейтральные сотрудники, 0-6 баллов — Detractors или Критики. Формула расчета показателя eNPS – это % сторонников — % критиков.
В чем основная причина данного ответа? Напишите, пожалуйста подробнее.
Ответ на второй вопрос «В чем основная причина данного ответа?» позволяет узнать о положительных и отрицательных моментах в компании и проработать проблемные зоны. Детальный анализ ответов на данный вопрос достаточно затруднителен, но позволяет определить то, что важно респондентам. В дальнейшем, ответы респондентов можно категорировать и использовать онлайн-генератор - Облакослов.рф для создания облака ключевых слов.
В блоке социально-демографических показателей респонденты указывали: пол, возраст, стаж работы, должность и департамент. Данная информация нужна для определения взаимосвязи показателей и уровня оценки корпоративной культуры и eNPS.
Анкетирование проводилось в течение 2 недель с 09.11.2020 г. по 22.11.2020 г. Перед началом запуска анкетирования проводился промо-вебинар для руководителей и сотрудников о важности исследования и его целях. В течение проведения анкетирования 2 раза в неделю уходило напоминание о промежуточных результатах по количеству прошедших исследование, чтобы стимулировать прохождение. У каждого респондента была возможность пройти исследование только единожды.
Параллельно анкетированию были исследованы декларируемые параметры корпоративной культуры компании на уровне артефактов: фирменный стиль, название компании и логотип, офисное помещение и организация рабочего пространства, общие традиции, стиль одежды, рабочая атмосфера.
Дополнительно был проведен анализ показателей компании за 2019, 2020 и 2021 года, по таким блокам, как персонал, продажи, доля рынка, удовлетворенность клиентов.
На третьем этапе исследования проводился анализ и интерпретация полученных данных. В исследовании корпоративной культуры приняли участие 356 сотрудников компании ООО «Газпромбанк Автолизинг», это 67% от численности компании. Анкетирование проводилось с 09.11.2020 по 22.11.2020, через использование программы Google Forms. Сотрудникам была гарантирована анонимность, но при желании, они могли указать ФИО. Данная форма анкетирования была выбрана в связи с тем, что хотелось охватить более 50% среднесписочной численности сотрудников компании.
Характеристика выборки:
В выборку вошли 176 женщин (49%) и 180 мужчин (51%), возраст 18-24 лет – 25 (7%), 25-35 – 247 (69%), 35 и старше – 84 (24%) сотрудника. Стаж работы в компании: до 1 года – 140 (39%), от 1 года до 2 – 176 (49%), от 2 лет 40 (11%).
Должности респондентов: 74 руководителя (21%), 282 специалиста (79%). Сотрудники располагаются в 7 разных региональных подразделениях.
Далее ответы респондентов из пятибалльной шкалы были переведены в индекс оценки корпоративной культуры, которые представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Перевод ответов в индекс оценки (составлено автором)
| Ответ респондента в баллах | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Индекс значения | 20 | 40 | 60 | 80 | 100 |
По среднему значению индекса оценки корпоративной культуры определяется уровень ее развития, представленных в Таблице 3.
Таблица 3. Уровень развития корпоративной культуры
| Среднее значение индекса | Уровень развития корпоративной культуры |
| 0 - 25 | Очень низкий |
| 26 - 50 | Низкий |
| 51 - 75 | Средний |
| 76-100 | Высокий |
На основании значения индекса формируется общий профиль корпоративной культуры компании, которые вносятся в основу модели Д. Денисона.
Сравнение результатов опроса сотрудников и руководителей компании, указывает на то, насколько одинаково воспринимают культуру компании сотрудники и руководители, и помогает сформулировать рекомендации по управлению корпоративной культурой.
Приведем пример интерпретации данных, полученных по результатам опроса. Анализ результатов, представленных на Рисунке 2, показывает, что есть различия в восприятии и оценке параметров корпоративной культуры. Количественно по некоторым параметрам различия меняются от -1,8 до 9,2, что составляет 11 пунктов.
Рис. 2. Различия в восприятии и оценке параметров корпоративной культуры между сотрудниками и руководством
Если значение больше 6, то это значительный разрыв, необходимо предпринять управленческие решения и менять бизнес-процессы.
Если от 3 до 6 – то нужно обратить внимание и усилить информирование сотрудников. Если от 0 до 3 – параметр в норме, в целом сотрудники и руководство одинаково оценивают данный параметр, необходимо продолжать поддерживать или улучшать процесс.
Значительные расхождения в блоке Вовлеченность, по таким компонентам культуры, как ориентация на работу в команде – 9,2; предоставление полномочий – 6,9; возможность развития – 6,7. Это говорит о том, что сотрудники менее вовлечены в деятельность компании, а также у них есть потребность в развитии, полномочиях и работе в команде больше, чем считают их руководители. То есть в компании недостаточно развита культура делегирования, руководители не дают достаточно полномочий сотрудникам и редко их привлекают в качестве экспертов для принятия решений, то есть интеллектуальный потенциал компании используется не в полной мере, и компании присуща жесткая иерархическая культура управления, а совместная деятельность между подразделениями не поощряется. Есть риск ухода ключевых сотрудников в связи с отсутствием развития. По блоку Способность к адаптации есть значительные расхождения в компоненте способность к изменениям – 8, что говорит о том, что для сотрудников скорость изменений и реакции компании на внешнюю среду более замедленный, чем считает руководство, и чтобы сохранять конкурентоспособность, компании следует быстрее реагировать на внешние изменения. Это значит, что сформировалось неверное понимание конкурентной среды у сотрудников из-за недостатка информации или непонимания действий руководства в отношении конкурентов. В блоке Миссия расхождения по компоненту цели и задачи – 7,2, что указывает на то, что сотрудникам недостаточно информации по промежуточным результатам и достигнутым целям компании. Сотрудники могут считать, что в компании цели не всегда достижимы, что руководство не всегда открыто говорит о целях компании и текущем положении дел.
По остальным компонентам корпоративной культуры расхождение или незначительное, или его совсем нет.
Диагностика корпоративной культуры на примере ООО «Газпромбанк Автолизинг» показала, что данная методика может успешно применяться для анализа корпоративной культуры компаний с большой численностью сотрудников, развитой филиальной сетью и различным функционалом.
Предложенный метод диагностики позволяет понять текущий уровень развития корпоративной культуры компании, отношение сотрудников, выявить ограничения, которые не позволяют прирастать в бизнес-показателях и сформулировать рекомендации для управления корпоративной культурой.
Исследование корпоративной культуры по модели и опроснику Д. Денисона может проводиться в любой отрасли, в том числе и в образовании. Применение модели не зависит от исходного состояния культуры, модель можно применять на разных этапах развития организации, индексы культуры связаны с показателями эффективности организации, а валидность инструмента подтверждается 30-летними исследованиями.
Дальнейшие исследования по модели Д. Денисона планируется провести в образовательных организациях, это позволит понять сильные и слабые стороны внутрикорпоративных коммуникаций, измерить текущее состояние корпоративной культуры и точнее выстраивать планы развития образовательных организаций.
Литература:
- Башкатов И.П., Комраков П.Е. Модель конкурентоспособности организаций в условиях сложного внешнего окружения. // Вестник Самарской государственной экономической академии. 2007. № 4 (30). С. 48-53.
- Акопян Г.А., Весманов С.В., Весманов Д.С. Организационная диагностика в сфере образования. М.: Саратовский источник, 2022. 53 с.
- Весманов С.В., Весманов Д.С., Акопян Г.А. Проектное управление в сфере образования. В Сб.: «UniverCity: Города и Университеты». / Под ред. С.Н. Вачковой. М.: Изд-во «Экон-Информ», 2018. С. 137-155.
- Рынкевич Н.С., Данилова Т.В. Исследование влияния корпоративной культуры на организационную эффективность. // Вестник ПДАБА.2010. № 59. 66 с.
- Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 395 с.
- Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
- Теслинов А.Г., Башкатов И.П. Организации как системы. Как их понимать, чтобы развивать? М: ДиБиЭй-Концепт, 2017. 232 с.
- Шапиро С.А. Организационная культура: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2017. 256 с.
- Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб: Питер, 2002. 336 с.
- 2018 Deloitte Millennial Survey (дата обращения: 01.09.2022).
- Denison D.R. What is the difference between organizational culture and... // The Academy of Management Review. Jul. 1996. 619-654 р
- Denison D.R., Haaland, S., Goelzer, P. Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a similar pattern around the world? // Advances in Global Leadership. 2003. Page: 205-227.
- Denison D.R., Nieminen L., Kotrba L. Diagnosing organizational cultures: A conceptual and empirical review of culture effectiveness surveys. // European Journal of Work and Organizational Psychology. 2014. Vol. 23. №. 1. Page: 145-161.
- Denison Leadership Model (дата обращения: 01.09.2022).
- Harvard Business Review. Корпоративная культура. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2020. 181 pages.
- Lindsey M Kotrba, Michael A Gillespie, Aaron M Schmidt. Do consistent corporate cultures have better business performance? Exploring the interaction effects (дата обращения: 01.09.2022).
Research of corporate culture in the conditions of company development
Chudaeva T.V.,
undergraduate of 2 course of the Moscow City University, Moscow
Coauthor:
Akopyan G.A.,
associate Professor of the School of project management and educational entrepreneurship, Law and management institute of the Moscow City University, candidate of sociological sciences
Annotation: The corporate culture in a company develops regardless of whether it is managed purposefully or not, while it significantly affects the performance of any organization. Starting to solve the problem of corporate culture management, it is necessary to start with a diagnosis of its current state. The article describes the experience of applying D. Denison's model to measure various characteristics of corporate culture, gives examples of the results obtained using the example of an empirical study.
Keywords: corporate culture, corporate culture management, D. Denison model, organizational diagnostics.
Literature:
- Bashkatov I.P., Komrakov P.E. Model of competitiveness of organizations in a difficult external environment. // Bulletin of the Samara State Economic Academy. 2007. № 4 (30). Page: 48-53.
- A. Hakobyan, S.V. Vesmanov, D.S. Vesmanov. Organizational diagnostics in the field of education. Moscow: Saratov source, 2022. 53 pages.
- Vesmanov S.V., Vesmanov D.S., Hakobyan G.A. Project management in the field of education. In Sat.: «UniverCity: Cities and Universities». / Ed. S.N. Vachkova. M.: Publishing House «Ekon-Inform», 2018. Page: 137-155.
- Rynkevich N.S., Danilova T.V. Research on the influence of corporate culture on organizational efficiency. // Bulletin PDABA.2010. № 59. 66 pages.
- Solomanidina T.O. Organizational Culture in Tables, Tests, Cases and Diagrams: Tutorials Manual. Moscow: INFRA-M, 2009. 395 pages.
- Spivak V.A. Corporate culture. St. Petersburg: Peter, 2001. 352 pages.
- Teslinov AG, Bashkatov I.P. Organizations as systems. How to understand them in order to develop? Moscow: DiBiA-Concept, 2017. 232 pages
- Shapiro S.A. Organizational Culture: A Textbook. Moscow: KNORUS, 2017. 256 pages.
- Shane E.X. Organizational Culture and Leadership. / Per. with English ed. V.A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2002. 336 pages.
- 2018 Deloitte Millennial Survey (date of the address: 01.09.2022).
- Denison D.R. What is the difference between organizational culture and... // The Academy of Management Review. Jul. 1996. 619-654 рages.
- Denison D.R., Haaland, S., Goelzer, P. Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a similar pattern around the world? // Advances in Global Leadership. 3. 2003. Page: 205-227.
- Denison D.R., Nieminen L., Kotrba L. Diagnosing organizational cultures: A conceptual and empirical review of culture effectiveness surveys. // European Journal of Work and Organizational Psychology. 2014. Vol. 23. №. 1. Page: 145-161.
- Denison Leadership Model (date of the address: 01.09.2022).
- Harvard Business Review. Corporate culture. Translated from English by Alpina Publisher, Moscow: 2020. 181 pages.
- Lindsey M Kotrba, Michael A Gillespie, Aaron M Schmidt. Do consistent corporate cultures have better business performance? Exploring the interaction effects (date of the address: 01.09.2022).